Mark Sanborn có chứng chỉ Chuyên gia Diễn thuyết được Chứng nhận từ Hiệp hội Diễn giả Quốc gia (NSA), và là thành viên của Hội trường Danh vọng Diễn giả. Gần đây ông đã được vinh danh với Giải thưởng Cavett, vinh dự cao nhất mà NSA trao tặng cho các thành viên của mình, để ghi nhận những đóng góp nổi bật của ông cho nghề diễn thuyết. Năm 2020, Global Gurus đã vinh danh Mark là nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng thứ 5 trên thế giới. Mới đây ông đã có bài xã luận, phân tích về trách nhiệm của một người lãnh đạo, đó là bắt buộc hay giúp đỡ người khác. Sau đây là phần chuyển ngữ bài viết của ông được đăng trên tờ The Epoch Times phiên bản tiếng Anh.
Trách nhiệm của lãnh đạo: bắt buộc hay giúp đỡ người khác?
Tiến sĩ Henry Cloud đã kể một câu chuyện thú vị, về một người làm việc cùng ông muốn buộc một người bạn cải thiện sức khỏe của anh ta.
Cloud hỏi về những gì người đàn ông đã làm. “Ồ, tôi liên tục gọi điện và nhắc nhở anh ấy rằng anh ấy cần tập thể dục nhiều hơn. Tôi dỗ dành anh ấy đến phòng tập thể dục hoặc chạy bộ”.
“Và việc nhắc nhở và dỗ dành diễn ra như thế nào?” Cloud hỏi. “Nó chẳng có tác dụng gì cả”, người đàn ông than phiền.
Cloud tiếp tục giải thích: “Có lẽ đó là vì anh không thực sự giúp họ có trách nhiệm trong việc nhắc nhở ấy. Thay vì gọi điện, tại sao anh không mang giày chạy bộ đến và rủ bạn mình đi chạy bộ?”
Chúng ta thường nghĩ rằng mình đang buộc mọi người phải chịu trách nhiệm, trong khi chúng ta không làm gì khác ngoài việc yêu cầu, nài nỉ, cầu xin và/hoặc đòi hỏi hiệu quả. Như câu chuyện minh họa ở trên, những cách tiếp cận như thế thường không thành công lắm. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta nghe theo lời khuyên của tiến sĩ Cloud, và “giúp mọi người chịu trách nhiệm” thay vì chỉ “bắt họ phải chịu trách nhiệm?” Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta là người tham gia tích cực vào sự thay đổi và tiến bộ của họ? Nó sẽ trở thành như thế nào?
Vấn đề ở đây không phải là cứ làm là được
Giúp mọi người có trách nhiệm, không chỉ là xác định những gì họ cần làm; đó là về việc làm rõ những gì cần phải hoàn thành.
Kết quả rõ ràng thường có thể đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chúng ta có xu hướng quá cứng nhắc về cách thức và hoàn toàn bỏ lỡ mục đích. Ví dụ, trong câu chuyện trên, mục tiêu không phải là chạy bộ mà là rèn luyện thể lực, cải thiện sức khỏe.
Hãy sắp xếp những nỗ lực của bạn xung quanh mục tiêu cuối cùng, và lôi kéo người đang làm việc cùng bạn vào việc xác định “làm thế nào”. Trao cho họ vai trò tích cực trong việc tạo ra quy trình sẽ thu hút họ và tạo ra cảm giác tự chủ cao hơn.
Mọi thứ hiếm khi hoạt động mà không có động lực
Mọi người không được truyền cảm hứng bởi một mục tiêu; họ được thúc đẩy bởi những lý do để đạt được mục tiêu. “Nếu bản thân không thể thấy được lợi ích nào có thể đạt được, hoặc một hậu quả tiêu cực nào đó có thể tránh được, thì tại sao tôi lại phải nỗ lực thay đổi?”
Động lực chủ yếu là các hy vọng đạt được hoặc tránh được tổn thất nào đó. Để giúp người khác có trách nhiệm về mục tiêu ấy, hãy giải thích hiệu quả của một sự thay đổi hoặc hậu quả việc thiếu mất nó. Hãy tìm những lý do thuyết phục họ chứ không chỉ với bạn.
Tìm những rào cản cần phải phá bỏ
Nếu bạn đang chú tâm vào sự phát triển của người khác, bạn có thể giúp họ bằng cách xác định rào cản, và sau đó vượt qua nó như thế nào. Tôi không gợi ý bạn làm việc hộ họ, nhưng điều đó có thể mang lại lợi ích nếu bạn làm việc cùng họ.
Chắc chắn, việc chạy bộ sẽ tốn nhiều công sức hơn là chỉ khuyên bạn nên chạy bộ, nhưng sự khác biệt về hiệu quả là rất lớn.
Đó là bước tìm hiểu điều gì đang cản trở nhân viên hoặc đồng nghiệp của bạn làm những việc cần làm, và đạt được kết quả như mong đợi. Khi bạn biết họ đang phải đối mặt với điều gì, bạn có thể nghĩ ra các giải pháp để vượt qua những rào cản đó.
Đừng bao giờ nhầm lẫn giữa lời giải thích với lời bào chữa
Nhưng nỗ lực tốt nhất của chúng ta có thể bị gián đoạn bởi lòng nhân từ được đặt sai chỗ. Đôi khi chúng ta nhận được những lời giải thích cho những kết quả thất bại, mà chúng ta có thể nhầm lẫn với những lời ngụy biện.
Làm sao để phân biệt chúng?
Một lời giải thích chỉ là một tuyên bố thực tế về những gì đã xảy ra. Còn một lời bào chữa là dùng những gì đã xảy ra để làm lý do biện hộ cho bản thân mình.
Con trai bạn có thể đấm em trai mình. Lời bào chữa của cậu nhóc là gì? Em trai đã làm thằng bé nổi nóng. Ngay cả trước khi bạn đọc điều này, chắc hẳn bạn đã nói, “Đó không phải là lời bào chữa”. Vậy tại sao chúng ta lại để mọi người phải giải thích dưới dạng lời bào chữa? Lời giải thích của cậu bé trong trường hợp này chỉ đơn giản là “con đã đánh em trai” mà thôi.
Một giám đốc bán hàng có thể trò chuyện thế này với một tân binh đang viện lý do: “Đúng vậy, thật khó khăn và tuần này anh có rất nhiều việc phải làm. Đó là một lời giải thích. Nhưng nó không làm thay đổi yêu cầu thực hiện nhiều cuộc gọi chào hàng hơn đâu”.
Hãy là một tấm gương sống
Có một bài thơ cổ quen thuộc nói rằng: “Tôi thà xem một tấm gương sống đang thực hành còn hơn nghe một bài giảng nào đó. Tôi thà có người đi cùng tôi còn hơn là được chỉ dẫn đường”. Khi bạn vượt xa việc chỉ đơn giản là buộc người khác phải chịu trách nhiệm và giúp đỡ họ trong suốt quá trình, bạn sẽ trở thành một tấm gương sống, chứ không phải là một người chuyên thuyết giảng.
Khi bạn giúp con bạn làm bài tập về nhà, không chỉ bài tập về nhà được hoàn thành, mà trẻ còn học được nhiều điều thông qua những gì bạn dạy trong quá trình đó. Điều đó cũng tương tự như đang ôn lại các kiến thức của bản thân, và tìm cách truyền đạt hiệu quả nhất cho người khác hiểu.
Và khi bạn giúp một đồng nghiệp chịu trách nhiệm, bạn đang tích cực xây dựng thành công của họ cũng như rèn luyện chính mình.
Theo The Epoch Times
Hoa Minh biên dịch